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一、在薪酬设计中,宽带薪酬要分几个级别,级差和重合度怎么确定
宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化和流程再造和团队导向和能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别,将原来十几甚至二十和三十个级别压缩成几个级别,并将每个级别对应的薪酬范围拉大,从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程,以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。
二、如何设计宽带薪酬,HR
我们先来解释一下宽带薪酬的概念:就是在设计组织内用少数跨度较工资范围代替原数量较工资级别跨度范围原十几甚至二十几和三十几薪酬等级压缩几级别取消原狭窄工资级别带工作间明显等级差别同每薪酬级别所应薪酬浮范围拉形种新薪酬管理系统及操作流程宽带带意指工资级别宽带则指工资浮范围比较与应则窄带薪酬管理模式即工资浮范围级别较目前内企业实行都窄带薪酬管理模式。
该模式打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念,引导员工重视个人技能的增长和能力的提高,那么如何把握好这个简单好用的工具
重点是用好宽带薪酬中的四个变量:
变量一是每个岗位的带宽
每个岗位对应的彩色带具有的格数称为档位数,一个岗位的总档位数称为带宽。适当加大带宽,可以增加同岗位进档的次数,延长总激励时间,但弊端是相邻岗位的重叠程度加大,岗位差异感降低。所以,一般最低端岗位的带宽可以适当加大。比如上图中最低端的三个岗位是十二档。在实际操作中,还可以对不同岗位采用不同数量的档位数,比如凡是部门经理级都用6档,普通员工都用8档,技术序列人员单独都用10档等。
变量二是职级的带宽
所有岗位分布在4个职级中,职级1分为10档,其他几个职级分8档。一个职级的总档位数称为这个职级的带宽。在各个岗位带宽确定的情况下,加大职级的带宽,会加大最高端岗位与最低端岗位之间的差距,即各个岗位的中间档位的连线（岗位中位线）斜率会加大。减小职级带宽,结果相反。
变量三是岗位系数级差
各职级内各细分档的级别称为岗位系数,相邻两档的系数差称为级差。级差越大,反映高档比低档薪酬增加的越多,最高端岗位与最低端岗位的差异会加大。级差越小,各岗位的薪酬水平越趋中。在上图中,职级1中前四个级差为0.1,后6个级差为0.2,职级2中级差为0.3,职级4中级差为0.4.
变量四是基础起薪值
职级1的第一档系数为1,起薪值为700,后续各职级各细分档的薪酬水平均为700×该档岗位系数。这个基础起薪值原则上必须高于法定最低工资线。常见的做法是,将最低端岗位的中档位薪酬水平大致相当于该岗位的当地社平工资,然后倒推出系数1时的基础起薪值。如上图中,最低端岗位中的档案管理岗位当地社平工资为900,我们就可以将对应的职级1第四档系数1.3的数值定为910,然后倒推回去,系数1时的基础起薪值为700.毫无疑问,这个变量对整体薪酬水平的影响最大。
三、如何设计企业宽带薪酬标准
所谓宽带薪酬设计,就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围,将原来十几甚至二十几和三十几个薪酬等级压缩成几个级别,取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的带意指工资级别,宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式,即工资浮动范围小,级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。
宽带薪酬设计的基本步骤:
第一,确定宽带的数量。
首先企业要确定使用多少个工资带,在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能和能力的要求都是不同的。
通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带,替代了24个级别,并对每个宽带的目标和能力和培训要求作了明确的要求。
第二,根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构,以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。
第三,确定宽带内的薪酬浮动范围。
根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差,同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。
第四,宽带内横向职位轮换。
同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似,在同一工资带中,鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性,提高多角度思考问题的能力。因此,职业的变化更可能的是跨职能部门,而从低宽带向高宽带的流动则会很少。
第五,做好任职资格及工资评级工作。
宽带虽然有很多的优点,但由于经理在决定员工工资时有更大的自由,使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明,在宽带结构下,薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。
为了有效地控制人力成本,抑制宽带薪酬模式的缺点,在建立宽带薪酬体系的同时,还必须构建相应的任职资格体系,明确工资评级标准及办法,营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
根据以上论述,我们可以得出,在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征,必须以企业整体战略和核心价值观为基础,并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案,而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施,使制度能够有效运用。
四、宽带薪酬设计的含义
宽带薪酬设计（）就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围,将原来十几甚至二十几和三十几个薪酬等级压缩成几个级别,取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
宽带薪酬是上美国提出的一种新型的薪酬设计理论体系。按照美国薪酬管理学会的定义,宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的观念,强调个人的绩效水平和能力拓展。具体来说,就是企业将原来十几甚至几十个固定的薪酬等级压缩成几个薪酬带(一般不超过10个),同时,将每个薪酬带所对应的薪酬浮动范围拉大,并参照市场薪酬率来确定薪酬浮动的范围。一般说来,典型的宽带薪酬体系有4一8个等级的薪酬带,每个薪酬带的最高值与最低值之间的区间变动比率通常在100%以上。传统薪酬结构中,同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有30%一40%,而在这种薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走,相反,他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中。他们在企业中的流动是以横向为主的,员工将随着工作时间的增加不断获得新的技能和能力,承担新的责任,或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效,他们就能够获得更高的薪酬。这也是区别于职位浮动薪酬制的主要优势之一。因此,宽带薪酬是一种真正的鼓励和发挥自身优势的以人为本的薪酬制度。宽带薪酬产生的背景具体来说,有以下几点:
l和组织扁平化趋势的需要
现代企业为了提高企业对外部环境的反应能力和反应速度,采取了降低企业的决策重心,提倡员工参收与管理和决策等措施,缩短了企业和外界信息交换的时间,在进行组织变革的时候,越来越强调组织的扁平化,即缩减企业的管理层次,使企业从原来的众多级别变成少数的几个级别,这样的组织为员工提供的晋升职位就会相对减少,提供的职业生涯通道就会相对较短。为了适应这样的变化,企业的工资结构就必须做相应的改变,由原来的众多工资等级转变为少数的几个工资等级,这就出现了工资结构的宽带化。
2.企业人本管理理念的真正体现
传统的薪酬模式中,薪酬往往与一个人在组织中的行政等级相匹配,即一个人在组织中担任的职位越高,他的薪酬就会越高,这就会导致员工为了得到更高的薪酬而不遗余力地往上爬,却不管这个职位是否适合他去做。多数企业也遵循着这样的晋升哲学:对优秀的员工最大的奖励就是晋升到上级的领导岗位上,不管他们是否真正适合这个岗位。著名的管理学家劳伦斯·彼得所提出的彼得高地危机阐述的就是这样的状况。他在1969年出版的彼得原理中阐述,在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向,即一旦员工在低一级职位上干得很好,企业就将其提升到较高一级的职位上来,一直将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后,企业才会停止对一位员工的晋升。结果,本来这个人往下降一个职位等级,他可能是一位非常优秀的员工,但是,他却不得不呆在一个自己所不能胜任和但级别较高的职位上,并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都是没有好处的。而宽带薪酬的设计无疑为员工提供了更多的职业发展通道,使他们由被动变为主动,依照个人的绩效水平和技能扩展能力加薪而不必提职。
3.大规模职位轮换的需要
扁平化的组织越来越需要复合型人才,为了培养具有多种技能和经验的复合型人才,组织必须展开大规模的职位轮换。在传统的薪酬模式下,员工进行职位的横向调动,到新的岗位要重新进行岗位学习,工作难度和辛苦程度会很高,同时也会增加管理上的困难,因为在职位轮换中要不断地改变调职人员的工资水平。在宽带薪酬中,这样的问题可以迎刃而解。由于企业将多个薪酬等级进行重新组合,将过去处于不同等级薪酬中的大量职位纳入到同一薪酬宽带中,这样对员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时,遇到的阻力就小得多。同时,调动的工作处在同一薪酬带内,有效地避免了频繁的工资变动,为企业的薪酬管理带来了便利。
五、宽带薪酬的优劣说明
打破等级观念
打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差别,有助于企业组织结构向扁平化发展,同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。
重视个人
在传统等级薪酬结构中,员工即使能力达到了较高的水平,但是若企业没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围增大,员工只要注意培养企业所需要的技术和能力,并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。
利于职位轮换
培育员工在组织中跨职能成长的能力。在传统等级薪酬结构中,员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩,同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化,但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西,从而工作难度增加和辛苦程度增大,因此,员工往往不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下,由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的,员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力,以此来获得更大的回报。
注重市场水平
宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位来确定的,因此,薪酬水平得定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力；同时,也能相应地做好员工成本的控制工作。
利于管理
实行宽带型薪酬结构设计,即使是在同一薪酬宽带当中,由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少有 100% ,因此,对于员工薪酬水平的界定留有很大空间。在这种情况下,部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任,可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了大人力资源管理的思想,有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责；同时也有利于人力资源专业人员从一些附加价值不高的事务性工作中脱身,转而更多地关注 cLeverschOol.com对企业更有价值的其他一些高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。
推动工作绩效
宽带型薪酬结构尽管存在对员工的晋升激励下降的问题,但是它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励。在宽带型薪酬结构中,上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力,而不像在传统的薪酬体制下,直线管理人员即使知道哪些员工的能力强,业绩好,也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜。因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的,而晋升的机会和实践却不会那么灵活。此外,宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔和等级和过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化,而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享和共同进步,以此来帮助企业培育积极的团队绩效文化,而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。 晋升困难
实施宽带薪酬,会使员工晋升较以往更加困难。传统薪酬制度下的职位级别多,员工比较容易得到晋升,然而宽带薪酬制度下的职位级别少,员工很可能始终在一个职级里面移动,长时间内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。而在中国,职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段,尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此,晋升机会减少可能导致员工士气低落而失去进取热情。
成本增加
在宽带薪酬模式下,经理在决定员工工资时有更大的自由,因而使人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的经验表明,在宽带结构下,薪酬成本上升的速度比传统工资结构下要快得多。
适用性不广
另外,不是所有组织都适用。仅在技术类和创新型企业中有良好的应用,不太适用于密集型劳动力企业。
入门层次较高
宽带薪酬不像360或KPI甚至平衡计分卡那样在具备一定管理基础的企业就可有效实施,宽带薪酬相对有较高的入门门槛,要做好宽带薪酬,必须具备以下四个基本条件:
1.企业发展战略必须明确。
2.良好的组织结构形式与公司发展的匹配性。
3.公司治理结构相对完善。
4.技术上企业具备良好的条件。
概括总结:这篇文章为一篇和检测抄袭方面有关的知识点,可作为查重相关的研读。